日韩伦理一区,黄在线观看免费网站ktv,欧美一区二区麻豆红桃视频,国产精品91xxx

　　無論是客戶導(dǎo)向、人才至上的帕爾迪，還是“吝嗇”主義、并購稱王的霍頓，又或者固守商業(yè)倫理、以多元化著稱的桑達(dá)克斯，抑或崇尚人文主義、熱衷慈善的萊納房產(chǎn)——美國地產(chǎn)界的“四大天王”身上，無論是管理文化，還是運(yùn)營理念，均為處于轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)，提供了諸多有益啟示。

 

　　帕爾迪：人本主義

 

　　美國第一大開發(fā)商帕爾迪Pulte Group( NYSE：PHM)，這是一家曾經(jīng)被萬科視為對標(biāo)榜樣的美國地產(chǎn)公司。截止1月31日，在經(jīng)歷了美國房地產(chǎn)市場持續(xù)回暖后，公司股價(jià)近兩年來漲幅超過4倍，總市值達(dá)到81.7億美元（合511億元）；而曾經(jīng)的中國學(xué)生萬科，如今市值早已達(dá)1500億水平。除股票市值外，包括營業(yè)額等多項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)，萬科已經(jīng)甩了帕爾迪幾條街。但這并不妨礙這家公司，繼續(xù)在企業(yè)文化和經(jīng)營管理理念中領(lǐng)跑全球地產(chǎn)業(yè)。

 

　　帕爾迪于1956年在底特律創(chuàng)立，初創(chuàng)時(shí)的主要產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。公司當(dāng)時(shí)確立的經(jīng)營理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過整個(gè)購房體驗(yàn)過程取悅客戶。上世紀(jì)50年代末期，美國房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長結(jié)束。帕爾迪進(jìn)行了第一次業(yè)務(wù)整合：停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。并最終成為美國首屈一指的住宅開發(fā)商。

 

　　從帕爾迪的發(fā)展歷程來看，這家公司之所以能夠成為美國第一大房地產(chǎn)商，它的所有重大突破都圍繞一個(gè)基本的戰(zhàn)略信念：始終強(qiáng)調(diào)公司卓越的競爭能力，堅(jiān)信機(jī)會(huì)屬于有準(zhǔn)備的人。這從公司的發(fā)展歷程得到很好的印證：第一個(gè)十年收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化； 第二個(gè)十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達(dá)到高峰時(shí)，適應(yīng)市場變化，開始區(qū)域性地域擴(kuò)張； 第三個(gè)十年通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴(kuò)張； 第四個(gè)十年分為兩個(gè)階段，前一階段抓住金融變革機(jī)會(huì)，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代領(lǐng)導(dǎo)人開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰(zhàn)略擴(kuò)張； 第五個(gè)十年開始圍繞客戶細(xì)分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，進(jìn)入新一輪增長。

 

　　客戶的細(xì)分也是帕爾迪成功的關(guān)鍵。傳統(tǒng)上，住宅開發(fā)商們通常以三種方式來對客戶和產(chǎn)品進(jìn)行分類：購買周期(如首次置業(yè)者、二次置業(yè)者等)、產(chǎn)品類型(如獨(dú)戶住宅、聯(lián)排住宅等)和房房價(jià)格。而帕爾迪建立的客戶分割模型，通過客戶的生命階段和收入水平這兩種因素將客戶細(xì)分為11類。用公司管理層的話說：“客戶分割模型讓普爾特?fù)碛辛俗疃鄶?shù)量的目標(biāo)客戶群體，并讓我們成為增長潛力最大的住宅開發(fā)商，因?yàn)槲覀儾⒉灰蕾囉谌魏我粋�(gè)單一的客戶群體來運(yùn)營我們的業(yè)務(wù)。”

 

　　2007年次貸危機(jī)之后，帕爾迪公司通過換股交易以及接受其全部18億美元債務(wù)的方式，收購了第三大房屋建造商桑達(dá)克斯，本次交易金額高達(dá)31億美元。公司希望通過收購節(jié)省運(yùn)營成本，渡過樓市下滑的困難時(shí)期。按現(xiàn)價(jià)計(jì)算，合并后的公司市值為41億美元，締造了美國最大房屋建造企業(yè)。

 

　　這家公司的成功，得益于人才戰(zhàn)略。事實(shí)上，帕爾迪把人才戰(zhàn)略列為可持續(xù)增長的首要任務(wù)。公司管理層認(rèn)為，與土地和原材料相比，更加關(guān)鍵的是優(yōu)秀的人才。帕爾迪每年均投入巨資用于招聘、發(fā)展和保留行業(yè)內(nèi)的佼佼者。雖然在人力資源上的投入和產(chǎn)出非常難于量化，但是帕爾迪管理層非常確信，如果不在這方面投資，未來的增長就難以實(shí)現(xiàn)。通過雇傭最好的人才，提供合適的工具并且讓他們專注于服務(wù)客戶，就把帕爾迪公司放在了成功的正確軌道上。

 

　　霍頓： “吝嗇”與風(fēng)控

 

　　在帕爾迪并購桑達(dá)克斯之前，霍頓（D.R. Horton）公司是全美最大的房地產(chǎn)開發(fā)商。

 

　　霍頓公司的發(fā)展堪稱奇跡�；纛D創(chuàng)始人唐納德·霍頓（Donald Ray Horton）出生于阿肯薩斯鄉(xiāng)間，他在21歲時(shí)從大學(xué)退學(xué)，開始負(fù)責(zé)經(jīng)營父親投資成立的房地產(chǎn)代理公司。幾年之后，唐納德離開家鄉(xiāng)，來到德克薩斯的沃思堡（Fort Worth）從事新房銷售工作。

 

　　在從事銷售新房大約1年之后，唐納德發(fā)現(xiàn)更能賺錢的是自己蓋房子賣。于是，手頭僅有3000美元本金的他成功說服銀行貸款3萬美元給他，在1978年成立了自己的公司。唐納德建造的第一所房子賣了4.35萬美元。拿著這筆錢，他很快建起了兩所房子。就這樣，唐納德把雪球越滾越大。

 

　　20世紀(jì)70年代末的金融創(chuàng)新降低了消費(fèi)者購房的成本和風(fēng)險(xiǎn)，引發(fā)需求爆增，1978年美國現(xiàn)房銷售達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的398.6萬套，這個(gè)紀(jì)錄一直保持到 1996年。唐納德抓住機(jī)會(huì)，迅速拓展房地產(chǎn)生意。在20世紀(jì)80年代后期，霍頓公司已經(jīng)是沃思堡地區(qū)最大的開發(fā)商。

 

　　1992年，霍頓實(shí)現(xiàn)第一次公開上市，隨之成為股份制公司。1996年，霍頓在紐約證交所掛牌，家族成員逐漸從董事會(huì)淡出。通過上市，霍頓從一個(gè)家族公司變?yōu)楣�眾公司。此后，又�?chuàng)立了霍頓（DRH）抵押貸款合資公司，通過金融手段加強(qiáng)客戶服務(wù)。從菲尼克斯到亞特蘭大，霍頓公司沿著美國新一輪經(jīng)濟(jì)大潮中崛起的西南部“陽光帶”城市迅速發(fā)展。

 

　　令人稱奇的是，霍頓將公司的成功很大部分歸功于成本控制。長期以來，霍頓公司的銷售、管理開銷占營業(yè)額的9.2%。這一數(shù)字在幾大開發(fā)商中是最低的。根據(jù)美林證券的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，同期美國五大開發(fā)商中其他四家開發(fā)商的這一成本是10%至14%。霍頓的管理者也十分珍視他們在業(yè)界的“吝嗇”名聲。公司領(lǐng)導(dǎo)人曾稱，辦公室家具都是二手貨，公司會(huì)議室的桌椅也是二手貨。

 

　　此外，風(fēng)險(xiǎn)管理也是霍頓長勝不衰的法寶�；纛D一直嚴(yán)格控制著房地產(chǎn)開發(fā)的三個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)因素：土地、現(xiàn)金和數(shù)量。“看看那些破產(chǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)商，所有的‘墓志銘’上都寫著‘長期錯(cuò)誤持有土地’。”唐納德說，“他們并不是失敗的建造者，只是他們在房地產(chǎn)周期的錯(cuò)誤時(shí)刻持有了過多土地。”霍頓目前的策略是，將土地分成兩部分，一部分直接擁有，另一部分只擁有期權(quán)。

 

　　桑達(dá)克斯 商業(yè)倫理至上

 

　　盡管在金融危機(jī)后被帕爾迪并購，但作為全美第三大房產(chǎn)公司，桑達(dá)克斯（Centex）品牌仍然延續(xù)至今。

 

　　這家公司于1950年在德州（樓盤）達(dá)拉斯建立，1969年成為上市公司。如今仍然是全美頂級的房屋建筑與相關(guān)服務(wù)開發(fā)商，年收入超過100億美元，共擁有接近1.8萬名雇員，服務(wù)于26個(gè)州的90個(gè)市場，1500個(gè)分支機(jī)構(gòu)遍布全美大陸和英國。

 

　　對中國商不健全的商業(yè)倫理來說，桑達(dá)克斯值得學(xué)習(xí)。

 

　　桑達(dá)克斯格外強(qiáng)調(diào)商業(yè)的基本準(zhǔn)則：通過正確的途徑獲得成功。這家公司恪守成功之道：有闖勁的、具想象力的、足智多謀的，并且永遠(yuǎn)遵循商業(yè)倫理和商業(yè)公平性�；�于正確的商業(yè)法則對公司來講就像實(shí)現(xiàn)商業(yè)業(yè)績一樣的重要。

 

　　遵循商業(yè)有三個(gè)基礎(chǔ)：首先，所有的員工，特別是Centex的領(lǐng)導(dǎo)人必須始終不渝地遵循。其次，所有的員工能夠跟蹤監(jiān)督商業(yè)行為的執(zhí)行情況。第三，最為重要的是，公司提醒同自己合作的每一個(gè)客戶也要遵循商業(yè)行為準(zhǔn)則。對于“正直”文化的強(qiáng)調(diào)和堅(jiān)持，桑達(dá)克斯公司被《財(cái)富雜志》評為美國最受敬重的公司之一。

 

　　多元化也是桑達(dá)克斯另一個(gè)為人稱道的地方。美國四大開發(fā)商中，桑達(dá)克斯以多元化著稱。但是，多元化并不等于無限拉長戰(zhàn)線，盲目做加法。相反，它始終圍繞“住宅開發(fā)”這一核心業(yè)務(wù)，在一加一減中闡釋了多元化的真諦。根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，桑達(dá)克斯將其多元化的理念和房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈有機(jī)地聯(lián)系在了一起。目前，桑達(dá)克斯不僅是美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一和最大的非銀行按揭貸款資金提供者，還是排名前五的建筑承包商。桑達(dá)克斯的業(yè)務(wù)范圍橫跨房地產(chǎn)的五大主要領(lǐng)域：住宅建設(shè)、金融服務(wù)、建筑產(chǎn)品、建筑服務(wù)和地產(chǎn)投資。這五個(gè)部分既相互獨(dú)立，又相互支持，組成了桑達(dá)克斯公司的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。

 

　　公司管理層強(qiáng)調(diào)，桑達(dá)克斯注重多元化，在其創(chuàng)立至今的絕大部分時(shí)間內(nèi)，始終貫徹著這一路線。公司之所以能夠取得成功，是由于在自身業(yè)務(wù)拓展和多元化方面所做的巨大努力。但是，這種多元化并不是盲目的，而是圍繞“住宅開發(fā)”這一最根本的核心。

 

　　桑達(dá)克斯集團(tuán)的住宅建筑業(yè)務(wù)包括收購和開發(fā)土地，并在這些收購的土地上建造獨(dú)棟、聯(lián)排和低層的住宅社區(qū)。桑達(dá)克斯的金融服務(wù)業(yè)務(wù)主要包括民用住宅的銀行貸款業(yè)務(wù)。桑達(dá)克斯的建筑產(chǎn)品業(yè)務(wù)主要包括了水泥、石膏、墻板、可回收卡紙和混凝土等的生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售。在建筑服務(wù)領(lǐng)域，桑達(dá)克斯為私人和政府提供建筑幫助。在地產(chǎn)投資領(lǐng)域，桑達(dá)克斯主要從事收購和開發(fā)工業(yè)、商業(yè)、零售和民用地產(chǎn)項(xiàng)目。

 

　　萊納 慈善人文贏口碑

 

　　萊納(Lennar)是美國四大房地產(chǎn)企業(yè)之一，這家公司從創(chuàng)立之初就打上深厚的人文藝術(shù)色彩。

 

　　公司創(chuàng)始人Leonard Miller是一個(gè)學(xué)術(shù)味道很濃厚的企業(yè)家，他于1950年獲得哈佛大學(xué)藝術(shù)學(xué)士學(xué)位之后來到邁阿密投資一萬美元從事房地產(chǎn)建筑行業(yè)，合資成立了F&R Builder公司，專門建造家居住宅。

 

　　從公司的使命中，就足以看到其人文色彩。“為人們建造一個(gè)更好的家，讓人們能夠在這個(gè)家里享受他們生命中最值得眷戀的時(shí)光。”萊納把建造出色的房屋看作運(yùn)營一間出色的公司的基礎(chǔ)。今天的萊納有自己的多元化產(chǎn)品流水線，把客戶群體細(xì)分為初次購買者和再次購買者，以提供不同類型的房屋。

 

　　萊納公司向客戶承諾：I Care。把質(zhì)量、簡單、價(jià)值、創(chuàng)新、人性作為客戶關(guān)系的基石。萊納把關(guān)注消費(fèi)者的心靈體驗(yàn)寫入公司的語言平臺(tái)，讓所有的員工隨時(shí)把客戶當(dāng)作朋友和親人。在內(nèi)部，公司特別強(qiáng)調(diào)“溝通”，向員工提供了寬松愉悅的環(huán)境，使得員工們樂于交流彼此的意見和心得。溝通提高了全公司的一致性，公司的項(xiàng)目和目標(biāo)在公司內(nèi)快速傳播，這對于公司的快速擴(kuò)張起了非常關(guān)鍵的作用。

 

　　公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基調(diào)：對人的關(guān)懷。兩人把一生都獻(xiàn)給了社會(huì)公益事業(yè)。Leonard的繼承人、其子Stuart Miller繼承這一傳統(tǒng)，把關(guān)懷客戶和員工作為公司存在的首要基礎(chǔ)。

 

　　Miller 一生都很熱衷教育和慈善事業(yè)，并作出了很大的貢獻(xiàn)。他長期從事學(xué)術(shù)活動(dòng)，曾經(jīng)在邁阿密大學(xué)教授建筑藝術(shù)，并長期贊助邁阿密大學(xué)的學(xué)術(shù)研究。另一位創(chuàng)始人Arnold Rosen的一生獻(xiàn)給了教育、社會(huì)福利事業(yè)和慈善事業(yè)，同時(shí)關(guān)注猶太人的社會(huì)生活。他一直致力于發(fā)展社區(qū)建設(shè)，奠定了Lennar公司關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶和關(guān)注社會(huì)的楷模形象。他熱心于邁阿密的宗教和教育事業(yè)，同時(shí)為邁阿密的猶太人住房貢獻(xiàn)了巨大的力量，甚至把音樂和藝術(shù)帶給北加利福尼亞山區(qū)。

 

　　公司于1971年在紐約上市，總資產(chǎn)逾67億美元，年?duì)I收逾89億美元，年銷售房屋3.2萬套，雇員超過一萬人，在東部、中部、西部的24個(gè)州開展業(yè)務(wù)。萊納公司也是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開發(fā)商。

 

　　這個(gè)公司的成功得益于抓住幾次機(jī)會(huì)。首先是抓住了1950年代美國戰(zhàn)后重建過程中房地產(chǎn)(000736,股吧)市場快速增長的機(jī)會(huì)；然后面對1960年代房地產(chǎn)過熱導(dǎo)致的市場低潮，開始跨地域發(fā)展；接著在1970年代上市，融入市場資金，開始進(jìn)行新一輪的規(guī)模擴(kuò)張之路。此外，在金融服務(wù)方面的布局，也讓公司在不同的房地產(chǎn)金融服務(wù)業(yè)務(wù)占得先機(jī)。房地產(chǎn)金融和相關(guān)服務(wù)不僅降低了消費(fèi)者購房的門檻，更重要的是，萊納公司通過對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的有機(jī)改造，逐步打造了所謂“一站式”購買服務(wù)能力，讓消費(fèi)者獲得了更好更快的購買體驗(yàn)。